Арсен Сазандрашвили: «Без процессов мы получим хаос, но за процессами нужно видеть людей»

На конференции редакция Инфостарта взяла интервью у Арсена Сазандрашвили. Поговорили о важности автоматизации сервисных процессов, выстраивании коммуникаций с исполнителями и методах эффективного взаимодействия в команде для совместной выработки решений.

Представьтесь, пожалуйста, в какой роли вы выступаете на конференции

Меня зовут Арсен Сазандрашвили. Я руководитель единого центра обращений в ГК Доброфлот. На конференции я выступаю в двух ролях: как докладчик и модератор секции «Управление ИТ».

В который раз вы приезжаете на конференцию?

Впервые я сюда попал в 2018 году. Затем – в 2019 году. Третий раз, получается. Еще я модерировал три онлайн-митапа.

У вас секция «Управление ИТ». А как начинался ваш путь в ИТ?

В детстве родители подарили мне книгу «Энциклопедия профессора Фортрана», где объяснялось, что такое информационные технологии и как устроены языки программирования. Мой путь начался именно с этой книги. Я сам стал изучать программирование, пошел в клуб программистов, поступил на специальность «Математика и прикладная информатика», много программировал, потом попал в 1С-франчайзи, и программировал долго на 1С. Потом работал в крупной производственной компании, после этого сделал небольшой даунгрейд и ушел из разработчиков в консультанты. После этого я создал службу технической поддержки и стал ей руководить. Далее я трансформировал службу техподдержки в единый центр обращений. И сейчас руковожу этим центром обращений в компании «Доброфлот».

У вас большая компания?

Компания большая. Центральный офис находится во Владивостоке. Порядка 4,5 тысяч человек сейчас работает, из них 1600 – активные пользователи, с которыми мы взаимодействуем каждый день.

Вы организуете техподдержку по ряду программных продуктов. С какими программными решениями вам приходится работать?

У нас интересный ИТ-ландшафт, с которым каждый день сталкиваются пользователи. В основном, это, конечно, 1С: УПП, Документооборот, Зарплата и управление персоналом, Бухгалтерия предприятия,также много самописных конфигураций. Есть, например, судоремонтное производство, и для этого мы написали конфигурацию «Управление судоремонтным производством». Есть заводы, которые занимаются переработкой и консервацией рыбы. Для них мы тоже написали специальную конфигурацию – «Управление оперативным производством».

Вы занимаетесь не доработкой решений, а их поддержкой, организуете для них единое окно обращений?

Так и есть, я занимаюсь поддержкой. Мы поддерживаем наших пользователей и управляем доступом через специальные заявки. У нас в подразделении есть технические писатели – когда выходят новые релизы, мы плотно занимаемся документацией. По каждому мажорному релизу выкатывается документация, которая постоянно обновляется. Этой документацией мы пользуемся сами и можем пользователей туда отправлять.

Как автоматизация сервисных процессов повлияла на бизнес-процессы компании?

Повлияла положительно. Если у нас есть бизнес-процесс, написанный на бумаге, то есть высокая доля вероятности, что он не будет работать. Если мы завернем это в систему автоматизации бизнес процессов, тот же 1С:Документооборот, где мы можем установить сроки выполнения задач, исполнителей, роли исполнителей – то здесь уже хочешь-не хочешь задача падает тебе, и ты будешь ее выполнять, чтобы не нарушать исполнительскую дисциплину. Мы стараемся автоматизировать все важные процессы, потому что мы люди, можем ошибаться, отойти в сторону от процесса, а когда настроен автоматизированный комплексный процесс с распределением по ролям, то ошибиться гораздо сложней.

Если ошибиться, это влияет на оценку труда?

Смотря в чем ошибиться. Если неправильно согласовать договор с некорректными суммами, это повлияет не только на оценку труда, но и в целом повлияет на бизнес. А когда в процессе согласования договоров есть бухгалтер, юрист и руководитель, то здесь ошибиться сложнее: договор согласуют три профильных специалиста.

Представим, что у нас нет автоматизированного процесса, и мы каким-то образом подписали договор у топ-менеджера, обладающего правом подписи, но при этом договор не посмотрел юрист. А в документе был пункт, который принес ущерб компании…

Какие методы, инструменты и подходы в управлении людьми вы используете в проектах?

Когда мы занимаемся проектами – это классический проджект-менеджмент, waterfall-методологии. Опять же используем ПО, где можно построить диаграммы Ганта, классика, ничего нового.

Я пока за классические методы, но мои коллеги используют и другие методологии, в том числе Agile. Сама методология управления услугами у нас основана на библиотеке ITIL, у нас используются ITSM-подходы, которые предлагаются в библиотеке ITIL.

С чего начать внедрение ITSM-подходов?

Есть два пути: один хороший, один – не очень. Если говорить о хорошем пути, первое, что нужно сделать – поговорить с бизнесом и объяснить, какую ценность может принести внедрение, для чего мы это делаем. Объяснить в цифрах, а если посчитать в деньгах – будет идеально. Если заручиться поддержкой руководства, проект будет намного легче делать.

Второй путь не очень хороший, но им тоже можно пойти – начать делать все снизу и самим сделать минимальную версию, MVP. А потом бизнесу сказать: «Посмотрите, мы внедрили ITSM-подходы для какого-то процесса, и вот что у нас получилось – теперь мы знаем, сколько времени определенное подразделение выполняет заявки, можем понять, слишком много у нас персонала или слишком мало, можем собирать метрики и на их основании принимать управленческие решения». Но это долгий путь, потому что нужно сначала делать самому, а потом показывать бизнесу.

Мне первый путь больше нравится. Нужно заручиться поддержкой бизнеса, и тогда внедрение должно пройти более гладко.

Бизнес должен быть сам заинтересован?

У бизнеса есть проблемы, но он не всегда знает, как их решать. Иногда задача в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть решение, давайте попробуем».

Сколько человек в вашем подразделении работает, как вы ими руководите?

В ИТ-управлении у нас порядка 60 человек. У нас есть топ-менеджер, которому подчиняются несколько подразделений: разработка, системное администрирование и связь, информационная безопасность, мое подразделение – единый центр обращений. У меня в подчинении: первая, вторая линии техподдержки и технические писатели.

Когда вы ими руководите, вы все-таки опираетесь на процессы или учитываете личностные качества каждого сотрудника?

Нужно учитывать личностные качества каждого сотрудника, это обязательно. Потому что за процессами нужно видеть людей, это нас и отличает от машин. Тем не менее, процессы тоже нужны, иначе можно получить хаос, а не нормальную работу подразделения.

Какой проект в вашей карьере вы считаете самым трудным и почему?

В каждом проекте, который я делал, всегда была главная трудность – сопротивление людей, для которых делается проект.

Например, в последнем проекте, где мы запускали ITSM-подходы вне ИТ – самая большая трудность, с которой мы столкнулись – это сопротивление специалистов, которые эти услуги оказывают. До автоматизации и регламентации все процессы выглядели как подковерные – происходили с разным качеством, разной скоростью выполнения. И когда мы это все выставили наружу, сделали прозрачным – с определенными сроками, с определенными исполнителями – мы столкнулись с сопротивлением. Нам пришлось много разговаривать с людьми и объяснять, зачем это нужно.

Можно рассказать бизнесу, зачем ему это нужно, и он скажет: «Хорошо, делайте». Но нужно не забывать про людей, которые будут участниками этих процессов. Им нужно объяснить, в чем их задача, и почему эту задачу нужно сделать хорошо.

В умных книгах по методологиям и управлению проектами эту тему обходят как-то вскользь, не говорят, что люди могут быть сложными, токсичными, с какими-то своими интересами. Чтобы решать эти проблемы, нужно чувствовать людей, общаться с ними на понятном языке, объяснять им, зачем это нужно, и какую пользу и ценность это принесет им лично. Это – самая большая трудность, с которой я сталкивался на всех проектах.

Как вы готовите кадры?

У нас есть несколько программ адаптации. Если сотрудник устраивается на должность диспетчера первой линии, у него определенная программа адаптации. Есть специальный раздел в Confluence для онбординга таких сотрудников. Обычно, когда сотрудник устраивается на работу, я присылаю ему письмо, где описываю, что будет происходить в первые дни, квартал и даже в течение года.

Всегда за новым сотрудником назначается наставник на время испытательного срока. Это только то, что происходит с нашей стороны – то, что я делаю как руководитель.

В нашей компании есть обширная процедура онбординга, выдается специальная литература, собираются все новички, и сотрудники службы персонала рассказывают им, чем занимается компания. У нас есть специальный обучающий фильм. Выдается справочник сотрудника, в котором написано, где что находится, какие подразделения есть, куда и в каком случае обратиться.

Вы сами своих сотрудников обучаете собственными силами?

Да, у нас есть для этого специальные люди. Есть два пути. Первый — мы самостоятельно можем писать собственные обучающие материалы в Confluence. Второй путь – у нас в компании есть направление обучения и развития персонала. Мы можем подготовить для них информацию, и они ее упакуют в качественный курс, который можно автоматически назначать людям при приеме на работу. Можно и так, и так. Мы используем оба подхода.

Как вам удается добиваться эффективного взаимодействия в команде?

Мы стараемся постоянно общаться. У людей, которые находятся во Владивостоке, в офисе, рядом, есть возможность пообщаться здесь и сейчас. Но также есть сотрудники, которые работают в Москве, с ними связываемся посредством Teams. У нас есть еженедельные небольшие планерки, где мы просто общаемся, узнаем, как дела, обсуждаем общие проблемы.

Самое главное – чтобы было общение, это особенно актуально в период удаленки. Нужно созваниваться, общаться, делать кросс-коммуникации, желательно, общие. С кем-то, кто стесняется перед всеми говорить о каких-то проблемах, можно созвониться тет-а-тет – поговорить наедине, до общей планерки. Тогда на общей планерке я смогу сам поднять вопрос об этой проблеме так, чтобы сотрудник не стеснялся.

Как выглядит идеальная карьерная лестница ИТ-специалиста на ваш взгляд?

Идеальная карьерная лестница – это, наверное, лифт или эскалатор.

Я могу рассказать только на своем примере. Сначала нужно немного повариться в разработке, а может, и очень долго, чтобы понять, как все устроено. Причем неважно, будет ли это 1С или другой стек технологий. В моем случае еще – повариться в общении с людьми. Я долго работал консультантом и почувствовал боль пользователей в каждодневном общении при решении инцидентов. Хорошо бы еще немного разбираться в технологиях, как устроены БД, как это все работает. Если весь этот скилл собрать, а сверху еще поставить софт-скиллы и менеджерские навыки, то это будет идеальный руководитель в моем понимании.

Но обычно происходит по-другому. Обычно кто-то просто приходит из разработки, консультантов или системного администрирования. Тем не менее, такие случаи бывают, когда человек потенциально хороший менеджер и при этом хороший специалист. Ему интересно развиваться, и вещи, которых ему не хватает, он может в себе развить. Хороший программист может изучить менеджмент и стать хорошим тимлидом или руководителем разработки.

Несколько пожеланий участникам сообщества и гостям конференции.

Я удивлен, потому что давно не видел вживую так много людей. Это здорово, потому что все лица знакомые, с кем-то можно познакомиться, кого-то ты уже знаешь.

Хочется всем пожелать, чтобы мы могли вот так же собираться, чтобы обмениваться опытом, делиться проблемами.

Буквально сегодня стал свидетелем того, как люди собираются, обсуждают проблему. В итоге приходят к тому, что создают чат в Telegram и говорят, что продолжат обсуждение проблемы там, и даже после конференции.

Желаю всем участникам конференции не стесняться выступать, делиться информацией, говорить о своих проблемах. Можно говорить, что все идеально, но какие-то пробелы есть у каждого – нужно не стесняться об этом говорить и обсуждать это с коллегами, чтобы выработать совместное решение и устранить эти проблемы.