Иван Баринов: «Нужно вылезать из своих болотец и воспитывать профессиональную гордость»

На красной дорожке Infostart Event Moscow Premiere встретились с руководителем департамента разработки и эксплуатации учетных систем Иваном Бариновым. Поговорили о том, какой должна быть золотая команда автоматизации, как ее собрать и какими должны быть разработчики в такой команде.

Иван, расскажите немного о себе и своем профессиональном пути.

Меня зовут Иван Баринов. В ИТ я лет с 16, начинал с разработки. Автоматизировал кучу заводов, розницу, опт, академические проекты.

15 лет работаю в сфере ИТ-управления: собираю команды, связанные с 1С, с управленческим учетом и всем, что возле этого живет.

Последние 1,5 года работаю в компании «Самокат». Руковожу департаментом разработки и эксплуатации учетных систем: наша сфера ответственности немного шире, чем сама 1С. В данный момент команда порядка 50 человек, в основном, это разработчики, аналитики и техподдержка.

Какие секции посещаете на конференции, какие доклады отмечаете для себя?

В последнее время чаще всего посещаю управленческую секцию от начала до конца. Плюс интересует новый технологический стек. Даже не ходя в код все равно хочется знать и поддерживать себя на должном техническом уровне.

Infostart Event впервые проводится в Москве. Поделитесь впечатлениями от конференции.

На Infostart Event я в пятый раз, и всегда это было ярко. Сейчас лучше сказать словами ребят из моей команды. Я всегда собираю небольшую команду для поездки. В этот раз мы так же решали, кто поедет, а кто будет в онлайне. Все захотели поехать: хоть чучелом, хоть тушкой – как угодно.

Каждая конференция несет заряд понимания, что ты вышел из болотца, в котором ты постоянно живешь и варишься. На Инфостарте многое начинаешь понимать про себя, про свой уровень. Этот Инфостарт не исключение, но только теперь мы в Москве на Новом Арбате, в «Октябре», это же круто.

Как вам атмосфера кинофестиваля?

Отлично. Внизу девчонки в красных платьях ходят, многих током пробивает.

Мы с вами общаемся совсем немного, но вы уже несколько раз упомянули свою команду. И ваш доклад на конференции посвящен тому, как собрать золотую команду автоматизации. Что это за команда, что вы вкладываете в это понятие?

Скажу грубо: тот, кто девушку платит, тот ее и танцует. Я часто акцентирую внимание на том, что золотая команда должна приносить золото тому, кто ее оплачивает. Золотая команда – команда, которая приносит прибыль владельцу бизнеса. Та, которая интересуется задачами бизнеса и их решает, а не создает дополнительные проблемы.

Какие методы, на ваш взгляд, позволяют собрать такую команду?

У меня нестандартный подход. Например, в конце собеседования с положительными кандидатами я задаю вопрос: в результате вашего провала человек не принес домой заработную плату. А теперь представьте, что их 30 тысяч. Вы сможете с этим жить?

Важно дать персональную ответственность, свободу выбора, обозначить рамки и создать ценности. Хороший специалист и специалист, который может расти до хорошего, сможет сам выбрать цели, грамотный подход к делу и на основании ценностей идти вперед.

Команда автоматизации – это идеологически совсем не ИТ-шники. Из зоны влияния ИТ таким командам нужно выходить. Они должны быть в финансовом, административном блоке, где угодно, но только не в ИТ. Потому что ценности команды автоматизации базируются на обычных бизнес-задачах.

Получается, что управление проектом для вас – управление людьми в первую очередь, а не про технологии и задачи?

Конечно. Отвечу, ссылаясь на господина Тойоду, который основал производство автомобилей Тойота. У Тойоды есть этапы взросления руководителя. Младенчество – классические тимлиды, которые все делают сами, без посторонней помощи. Есть молодость: я поставил задачи и отконтролировал. Есть зрелость, когда определяются цели и мотивация. И есть мудрость, когда ты создаешь условия, в которых люди могут сами выбирать себе цели. Я считаю, что оперативно надо быть зрелым, а стратегически – все-таки мудрым.

Мы с вами затронули вопрос собеседования и подбора специалистов. Сказывается ли на процессе подбора кадровый голод? Ощущает ли его ваша компания?

Кадровый голод был и есть всегда. Когда-то он больше, когда-то меньше. Может быть, буду циничен: но как пять лет назад ко мне приходили ребята с нереальными запросами и потухшим взглядом, так приходят и сейчас. Хотят 200 тысяч, а умеют только отчеты писать.

Вопрос еще и в том, куда человек приходит. Возьмем две компании: в одной комфортно работать, но там среднерыночная зарплата с возможностью для роста, а в другой оверпрайс, но там серпентарий. Когда мы только в начале карьеры, нам нужно выкусывать место под солнцем, мы пойдем туда, где больше платят. Но с появлением опыта и профессиональной ценности ты начинаешь понимать, что не всегда деньги решают все. В мою команду хотят приходить, приходят люди, и я не вижу боли нехватки специалистов.

Эмпатия – самое важное качество для сотрудника, для руководителя команды. Человека с эмпатией к работе, к своим задачам, к коллегам намного важнее найти. Soft skills, hard skills можно подтянуть, но ответственности ты специалиста не научишь.

Как вы относитесь к тому, что компания выращивает специалистов самостоятельно, под свои запросы?

В моей команде все выросли с нуля. И сейчас ребята подрастают с нуля. Поймите, научиться ровно забивать гвоздь можно. Намного сложнее научить человека забивать гвоздь грамотно, если он до этого 20 лет забивал его как попало. Вопрос не в выращивании, а в том, хочет ли человек делать хорошо. Если человек хочет делать хорошо, его можно научить.

Как вы оцениваете труд разработчиков, какие метрики используете?

Есть три показателя, которые для меня лично важны: ответственность за результат, уязвленная профессиональная гордость и стремление улучшиться. Остальное неважно.

Сегодня джун написал что-то с ошибкой. Неважно, поймали ее или нет, это уже другие процессы. Совершит ли он завтра эту же ошибку? А послезавтра? А что он сделает, чтобы этого не случилось, когда он станет мидлом, сеньором? Все равно можно найти место, где можно споткнуться. Для меня показателен случай с моей коллегой, Лилей Алехиной. Она опечаталась в тексте сообщения, которое выводилось клиенту. Это была опечатка, незаметная в большом тексте. Но разработка в таком виде ушла в релиз.

Лиля сама увидела опечатку и написала в рабочем чате, что она опозорилась. Переживала, как она могла ошибиться, ее несколько дней это не отпускало. Она говорит, что могла ошибиться в коде, но ошибиться в тексте сообщения… Это история про отношение человека, им заражаются в команде, и это ценно. А как ты к этому придешь – неважно. Поселить червячка профессиональной гордости очень тяжело в человека.

Как обстоят дела с оценкой работы на удаленке? Как вы в целом относитесь к удаленной работе?

Мы принципиально работаем удаленно. У меня работают ребята из Владивостока, Москвы, Кемерово. У нас в США запускается «Самокат», там тоже работают ребята из России.

Задача в том, чтобы люди общались и находили контакты.

У меня есть правило. В каждом продукте час рабочего времени в неделю ребята общаются не о работе. Рассказывают, чем занимались, что у них нового. Они также могут встретиться и поработать в кафе, если живут в одном городе.

У нас нет внутренней конкуренции, она под запретом по идейным соображениям. Ребята стараются в этих рамках удерживаться, находят точки соприкосновения. Как это будет происходить: в офисе или по Zoom – неважно.

Вы упомянули о том, что «Самокат» открывается в США. Может, там есть какие-то особенности работы с проектом?

Есть определенные тонкости. Но по большому счету, различий минимум.

Меня на собеседованиях часто спрашивали: а вы с розницей работали когда-то? А с производством продуктов? А с бюджетированием? Ребят, подождите. У вас производство не такое, продажи не такие или планирование какое-то новенькое? Да нет, основные бизнес-процессы плюс-минус одинаковые. Есть только менталитет, с которым нужно работать.

В «Самокате» сильная ИТ-команда. Американское подразделение – тоже большая и сильная ИТ-команда. Это серьезные профессионалы, которые консолидируют свой опыт и получают результаты.

То есть, нельзя говорить о национальных особенностях реализации бизнес-задач?

Их нет. Есть юридические моменты. Например, у нас алкоголь в онлайне нельзя продавать, а в США, вроде как, можно. В США есть доверительная приемка, но и у нас на ЦФЗ она работает давно, и никто особо не вздрагивает.

А люди везде одинаковые. Две ноги, руки, рот, глаза, уши, нос. Все процессы плюс-минус одинаковые.

Как повлияла пандемия на развитие электронной коммерции и, в частности, вашей компании?

«Самокат» – это ритейл, у которого последняя миля организована не торговым залом, а ногами курьера. Пандемия повлияла на развитие компании позитивно, но и негативно, в том числе.

Сначала народ радовался. Ведь есть водопровод, мусоропровод, а едопровода нет. Это ведь гениально: нажал кнопку в приложении, 15 минут подождал, и появилась еда. Хорошо бы через минуту, но пока таких технологий нет.

Кто-то считает, что пандемия подняла электронную коммерцию до небес. Но фишка в другом. «Самокат» к этому относится как к экономии времени конечного потребителя. Сходить в магазин, выстоять очередь ради десятка яиц и молока – это время, которое можно потратить на свою семью и на отдых.

Все плачутся из-за пандемии. Но если у тебя есть бизнес и он ценен, ты найдешь способ, как этот бизнес будет работать.

Пандемия – это толчок. Я согласен с выражением, что любая война двигает технологии вперед. Хорошо ли это? Горе плохо, конечно, но рост технологий – хорошо. Повторения этого не хочется, но жизнь складывается по-разному. Я ожидал, что пандемия принесет много программистов и аналитиков, но этого не происходит.

Как пандемия повлияла на ваших сотрудников? Удалось ли реализовать проекты, до которых руки не доходили, освоить новые технологии?

Честно говоря, и да, и нет. Пандемия развиваться помогает, но на членов команды влияет плохо. Особенно с удаленкой.

Вы проснулись утром, сразу хватаетесь за телефон. Тут же начался ваш рабочий день, который может не заканчиваться до 23. Вы же всегда за компьютером, всегда на месте.

А где личная жизнь? Человек, который несет ценность для компании, загружен всегда. Отделить работу от дома важно, это общение с семьей и детьми. Я не мог общаться с дочерью и женой, потому что постоянно кто-то присылал мне файл, который нужно сделать вчера или позавчера. Да еще своими силами, чтобы не тратить деньги.

Да, ты не тратишь время на дорогу, но картинка изо дня в день не меняется. Это весело месяц, другой, но не хватает смены обстановки. Я притащил сюда ребят, чтобы у них сменилась картинка. В онлайне ты же не придешь к первому встречному 1С-нику и не спросишь, над чем он работает, это подозрительно. А здесь можно, здесь атмосфера.

Кроме того, я научился не работать в овертайм. И тогда появилось время на саморазвитие. Ограничил время работы – появилось время на то, чтобы почитать что-то новое, попробовать.

Мы говорим о том, что общение с коллегами позволяет черпать идеи, в том числе, для новых продуктов.

Да, но и помогает не выгорать. Выгорание – серьезная проблема. Ты ведь в какой-то момент садишься и думаешь, чем я занимаюсь? То ли я делаю?

В работе с текучкой все равно важно следить за трендами в ИТ. Какие тренды разработке для себя выделяете вы и ваша команда?

Прямо тренды я не буду выделять, но скажу следующее. У нас есть собственный продукт, например, Событийная интеграция. У нас хорошо поднят CI/CD, у нас в целом используются и подхватываются технологические тренды. Это делается в момент, когда проявляется профессиональная гордость.

Если есть профессиональная гордость, люди сами будут хотеть подхватывать тренды. Это будет не наседанием сверху по работе с Гитом, например. Когда команда закатывает глаза и говорит, вот, опять этот начальник что-то придумал. При правильном подходе будет выглядеть наоборот: смотри, мы можем в Гите работать, можем делать там вот такие вещи, давайте использовать? Разная постановка, но решение одной и той же задачи.

У нас на конференции, кстати, часто спрашивают, пользуемся ли мы Гитом. Ребята отвечают: нет, мы пользуемся продуктами Атлассиан, нас устраивает. Они рады, их не надо тыкать и говорить, какие технологии пробовать. Их не пугает, что они выпадут из команды. Их пугает, что упадет их профессионализм, и они завтра будут смотреть на себя сегодняшнего и будут себе сегодняшнему завидовать.

Вы часто упоминаете о профессиональной гордости. Но не случается ли так, что профессиональная гордость перерастает в профессиональное зазнайство?

Корона отрастает у всех. У меня она тоже есть и не мешает. Мы все этим страдаем. Но в этом нет проблемы, если человек может подтвердить свой статус. Умеешь ты ушами шевелить? Да, могу, а никто другой не может. Значит, будем использовать тебя как охладитель, это ценный навык.

Зазнайство проявляется на основании многих вещей. Например, оттого, что человека долго гнобили, и вот он вырвался и хочет что-то доказать. Это называется, синдром нищего.

Но если в команде все хотят куда-то стремится, зазнайства будет минимум. Вот смотрите: кто-то придет и скажет, что проверил код коллеги и улучшил его, 6% производительности поимел. Красавчик, молодец. Все это признают. Зазнайство ли это? Да. Но это и профессиональная гордость.

К такому умельцу обязательно придут и спросят, как это сделал. И человек поделится, потому что понимает: завтра он окажется в такой ситуации, ему тоже придется что-то спросить.

Такая ситуация складывается, когда не нужно выгрызать место под солнцем, у нас в команде оно для всех светит одинаково.

Отличное резюме. На этой ноте давайте оставим несколько пожеланий гостям и участникам нашей конференции.

Первое и основное пожелание – качество работы и профессиональная гордость. Растите эти черты в себе. Вырастить в себе профессиональную гордость и быть критичным к себе тяжело. Только ты можешь быть максимально злым критиком по отношению к себе. Даже главные хейтеры твои не придут с конструктивной критикой и объяснениями: поржут и разойдутся. Только ты можешь себе доказать, куда нужно расти.

А для тех, кто только окунается в профессию. Ребята, серьезно подумайте, ИТ-шники ли вы? Это серьезная смена восприятия жизни. В свое время Леша Лустин так пришел на Инфостарт. Я надеюсь, что говорю то же самое.

Не зря язык 1С называют BSL. Вперед, ближе к бизнесу. Он это ценит. Бизнес-партнеры нужны больше, чем просто сервисные команды. Это действительно важно.

И, наконец, нужно больше общаться в сообществе. У нас есть шикарная площадка в виде самого сайта Инфостарт, в плане конференции особенно. Можно быть Шреком на своем болоте и никого туда не пускать, и там все будет идеально. Но нужно выныривать из болотец. Глядишь, что-то подсмотришь. Чем больше и чаще ребята будут участвовать в таких конференциях.
 

https://infostart.ru/events/