Андрей Александрович и Андрей Киселев: «Грядет эра мобильной 1С»

Многие компании приезжают на INFOSTART EVENT целыми командами. Одна из них – наши постоянные гости и докладчики из Москвы, Андрей Александрович и Андрей Киселев, ALEXROVICH.

– Поделитесь впечатлениями – что больше всего запомнилось, что показалось интересным, неожиданным?

Андрей Киселев (А.К.) – По сравнению с прошлым годом мне понравился новый формат конференции. Это уже много потоков, а не один плюс секция ответов на вопросы. Потоки по разным направлениям, и это максимально удобно. В каждой аудитории собирались те люди, которые хотели послушать тот или иной доклад. Даже на своем примере хочу сказать. Я выступал в технической секции, и там собрались подкованные специалисты. Рассказывал про мобильную разработку и видел много людей, которые этим же увлекаются. То есть получалась максимально целевая аудитория, и это – огромный плюс.

Андрей Александрович (А.А.) – Из плюсов еще хочу отметить, что, в отличие от прошлого года, на конференцию съехалось больше специалистов, больше наших коллег, с которыми можно было пообщаться.

– Какие из услышанных вами докладов, решений вы сможете применять в работе, и что из технологий вам кажется наиболее перспективным?

А.К. – Мне понравился доклад про переход на EDT и все, что с этим связано. Это хороший тренд, немного в новинку для мира 1С, но, рано или поздно, мы туда придем. Очевидно, что западные технологии по управлению разработками развиваются быстрее, чем местные. Будем внедрять эти механизмы у себя.

А.А. – А мне запомнился доклад про сравнение MS SQL с PostgreSQL. Мы в своих проектах в основном используем СУБД от Microsoft, и раньше PostgreSQL старались обходить стороной. Для меня стало откровением, что ребята, которые профессионально занимаются PostgreSQL, рекомендуют не ставить его на Windows, а использовать Linux. Мы в свое время устанавливали в Windows, плевались и в итоге возвращались к MS SQL. Теперь обязательно попробуем в одном из будущих проектов PostgreSQL c Linux. Потому что те результаты, которые показывали в докладе, свидетельствуют в пользу этого решения, мы тоже хотим оптимизировать соответствующие бизнес-процессы.

– Если говорить о современных технологических тенденциях, какие из них вам кажутся полезными и станут актуальны в ближайшем будущем?

А.А. – Мы делаем ставку на мобильную разработку, поскольку считаем, что в перспективе именно мобильная версия 1С будет востребована. И если сейчас по этой теме было сравнительно небольшое количество слушателей и докладчиков, то на следующей конференции их станет больше. Многие вещи уходят в смартфон, и, на мой взгляд, мобильная платформа 1С готова к тому, чтобы на ней строить серьезные бизнес-приложения и давать их в руки сотрудникам предприятий. Чтобы они работали не со стационарных компьютеров, а с телефонов.

А вот если говорить про нишу, которая слишком перегрета, а выхлоп из нее ожидается небольшой, это, наверное, все-таки блокчейн. Как их использовать в 1С, я пока не вижу. Хайпа много, а применение в реальности, на мой взгляд, слабенькое.

А.К. – Мое мнение похожее. Но если говорить именно про блокчейн, мне кажется, что эта технология перспективная, если отбросить весь шум с криптовалютами и рассматривать именно технологию. Рано или поздно до нас дойдут и блокчейн, и смарт-контракты. В последние годы маховик раскручивается, и все больше Сообщество Инфостарт вовлекается в это направление. Поэтому обязательно появятся крупные проекты в бизнесе, связанные с умными контрактами, и тема получит сильное развитие.

– Что для вас – идеальная команда разработчиков, как вы подбираете себе специалистов?

А.А. – У нас небольшой коллектив, около 15 человек. Если говорить именно про разработчиков, мы ими управляем, честно признаться, не всегда по регламенту. Но стараемся создать дружелюбную атмосферу, помогать при необходимости. Какие-то методологии в чистом виде, например, SCRUM со всеми его системами, к сожалению или к счастью, мы не используем. Но при этом, как показывают результаты нашей компании, такой подход себя оправдывает. Я, конечно, понимаю, пусть у нас всего 15 человек, но уже должны быть какие-то стандарты, по которым люди работают, проверяют себя. Это необходимо, чтобы все можно было масштабировать с 15 до 30-50 или 100 человек. И поэтому в планах на будущий год – усилить системность всех процессов и управлять командой больше через показатели системы, чем по-дружески.

Если же говорить про подбор персонала, поиск специалистов, то на рынке достаточно тяжело найти подходящего работника. Поэтому в этом году мы взяли стажеров – студентов 3-4 курсов из столичных вузов. У нас есть специальная стажерская программа, рассчитанная на 2 месяца. Перед тем, как взять человека, мы проводим небольшой конкурс. Студент должен иметь хотя бы минимально необходимую базу, не быть полным нулем, а также пройти испытания. Эти тесты касаются будущих реальных проектов, мы не даем какие-то абстрактные задания. Так, одно из них – на тему интеграции с API внешних систем,  что очень востребовано. Так что мы не замыкаемся на 1С, мы хотим делать интегрированные с 1С решения. Если студент справляется, он, по сути, становится младшим программистом. Да, ему не хватает еще опыта, но с ним уже можно разговаривать про 1С, он может выполнять какие-то задачи на реальных проектах.

Такой подход вполне оправдал себя. Мы получили достаточно большое количество стажеров, и некоторые показали хорошие результаты. Мы оставляем самых сильных из них и потом включаем в работу по удобному графику. Тем самым, мы обеспечили себя программистами, и теперь стоит задача, чтобы с их помощью в ближайшие год-два выросли какие-то решения, которые можно будет интегрировать в наши типовые проекты.

– INFOSTART EVENT 2018 проходит с приставкой Education, так что подобный опыт должен стать хорошим примером. А как, на ваш взгляд, можно было бы организовать накопление и передачу корпоративного опыта для обучения и подготовки ИТ-специалистов на уровне предприятия?

А.А. – Конечно, можно искать работников и никого не находить или нанимать персонал с низкой квалификацией. Особенно учитывая, что в регионах ситуация с квалифицированными айтишниками еще сложнее. Но, наверно, здесь могут быть 2 подхода. Первый – онлайн-образование: обучаться, никуда не выезжая, за достаточно разумные деньги, получать определенные компетенции, а потом реализовывать их на практике. Второй подход чем-то похож на то, что мы делаем, когда предприятие берет стажеров и начинает их обучать самостоятельно. Теория – это тоже хорошо, но практический опыт лучше. И пока сам не попробовал, ты, к сожалению, не научишься.

Мы в компании решили сделать ставку на выращивание кадров. Кстати, заметно, насколько отличается скорость обучения и адаптации под корпоративную культуру компании и все внутренние процессы специалиста возрастом «40+» и стажера. Некоторых людей в 35-40 лет уже вообще не перестроишь, как бы этого ни хотелось. А стажеры все очень быстро схватывают. Поэтому мы ставим на стажеров, на молодые кадры и «свежие» мозги. И я думаю, в ближайшие 3-5 лет эта стратегия окупится.

– Бывает, что человек с уникальными компетенциями уходит из компании, и с ним теряется огромная часть работы. Сроки по проекту горят, но некому его заменить. На ваш взгляд, как следует решать проблему фиксации и накопления знаний и умений, чтобы сократить подобные риски?

А.К. – Немного вернусь к прошлому вопросу. Я сторонник самообразования. Есть множество зарубежных компаний, где человеку дают какое-то свободное время, например, один день в неделю, на самообучение. Но по результатам такого дня он должен отчитаться, чему научился. Он должен зафиксировать свои знания в электронную базу, чтобы другие сотрудники могли с этой информацией ознакомиться. Если бизнес-модель позволяет, вполне можно выделить часть рабочего времени на такое повышение квалификации, чтобы человек сам покопался и достиг какой-то истины.

Что касается накопления опыта, мы в компании используем видеозаписи: по разработанному функционалу, обучающие – для пользователей. Эти ролики хранятся в архиве, и если нужно что-то изучить или вспомнить, всегда можно достать и еще раз посмотреть. И даже если сотрудник ушел из компании, за ним остается большой след накопленного опыта и знаний.

– Как вы систематизируете этот видео-контент?

А.К. – Важно сохранять быстрый доступ к этим знаниям, а не терять где-то на жестком диске. Систематизировать достаточно просто. Основная иерархия – это клиенты. Проектная команда знает их всех наизусть. Внутри директорий – каталоги по функциональным требованиям, которые у нас были в технических заданиях. Они и описывают, о чем идет речь в видео.

– Мне не раз приходилось слышать от топ-менеджеров, что ключевые решения они принимают, скорее, на интуитивном уровне, чем по заранее спланированному алгоритму. Что для вас эта иррациональная составляющая? Можно ли ее как-то автоматизировать или человеческий фактор в бизнесе неизбежен?

А.А. – Если говорить про финальное решение по сделке или какой-то ситуации, то здесь я использую следующий подход. Я задаю вопросы: «Если мы так поступим, то с точки зрения клиента это будет нормальным решением? Хотел бы я, чтобы ко мне относились так же, как я сейчас поступлю с клиентом?». В ситуациях с сотрудниками действует тот же подход. И когда надо принять какое-то решение, я думаю: если бы я был этим сотрудником, насколько такое решение кажется честным.

С заказчиками мы стараемся сделать так: если в спорной ситуации клиент недоволен и считает, что будет правильнее поступить иначе, то мы стараемся использовать описанный выше принцип и пойти клиенту навстречу. Даже если он не прав, но уверен, мы постараемся уступить. Может, не полностью, а только в какой-то части его требований. Но мы понимаем, что это наша ошибка, потому что не убедили, не объяснили клиенту так, чтобы он понял. Мы стараемся поставить себя на место клиента и, в то же время, берем на себя ответственность за то, что где-то что-то упустили, и клиент нас не так понял.

А.К. – Если говорить о решении по сделке, то естественно, человек принимает его больше интуитивно. И есть много стадий подготовки. Что делает клиент? Он прощупывает, где у вас твердое, а где – пустое. Спросил про одну компетенцию – твердое, спросил про опыт в своей сфере – твердое, попросил показать прошлый проект – опять твердое. В таком случае клиент не будет вникать в какую-то техническую часть, потому что он понимает, что на все вопросы получает твердый уверенный ответ, подтвержденный кейсами. И он легко принимает решение, пусть даже интуитивно, не вникая в то, правильно ли мы просчитали третью строчку в смете. Не это важно, главное, что проект получится, и результат будет твердый.

– В таком случае можно ли организовать поддержку принятия решений с помощью автоматизированных систем?

А.А. – Несомненно, можно. Тут я хочу вспомнить доклад нашего коллеги из Москвы, который рассказывал, как они оцифровали свое понимание, стоит идти в проект или нет. Они просто заполняют анкету из 20 вопросов. И у каждого ответа есть свой вес. На основании этой анкеты можно увидеть, стоит с клиентом работать или нет. И мы обязательно тоже внедрим такое у себя в компании.

На самом деле, подобная анкета уже есть у нас в голове, но она не добавлена в систему. Какие вопросы в нашей анкете? Например, нам важно знать, у клиента больше пяти менеджеров продаж или меньше. Если меньше, то для нас это два показателя. Первый – даже если мы оцифруем результаты менеджеров, их сложно будет сравнить друг с другом, потому что мало сотрудников. Второе – если компания реализовала проект, у нее есть средства и она достаточно крупная, она не станет держаться за каждого работника. Она с легкостью простится с тем, кто плохо работает, а найдет того, кто сможет работать в новой системе.

У нас 5-7 таких квалифицирующих признаков. Например, есть косвенный признак, по которому мы можем сделать вывод, насколько проект жизнеспособен. Это понимание, сколько денег у клиента. Можно эти данные посмотреть с помощью выписки из ЕГРЮЛ еще до встречи с клиентом, и сделать какой-то вывод. Мы, конечно, не способны точно определить, какая у него прибыль, но, по крайней мере, можем понять, насколько это крупная компания.

Если нет официальных данных, следует во время встречи задать несколько наводящих вопросов и сделать вывод о том, каковы объемы продаж. Например, спросить, какой у них средний чек, сколько примерно заказов оформляется в день и т. д. Перемножив, оценить выручку компании за месяц и решить, по пути ли нам с ними, осилят ли они такой проект.

Фактически, как бы тебе ни нравился клиент, если после анализа некоторых показателей вывод отрицательный, следует просто извиниться и сказать, что при существующих рисках мы не можем войти в проект.

– Что бы вы посоветовали сами себе в то время, когда были «зелеными» айтишниками?

А.К. – В Высшей школе экономики, где я учился, у меня был выбор между двумя факультетами – гуманитарным и техническим. Я пошел по гуманитарному пути и в итоге пришел в сферу, связанную с разработкой 1С. И нет точного ответа, как бы все сложилось, если бы я выбрал иначе. Может, я просто сидел бы дома и программировал, работал на своих клиентов, а не общался с крупными заказчиками, не развивал компанию, не продавал проекты. Поэтому, я считаю, что бессмысленно давать себе советы просто что-то делать иначе – следует желать сделать что-то лучше. И я бы посоветовал: там, где ты соприкасался с технологиями и с программированием, надо было больше отдавать этому времени и усилий. И тогда результаты были бы выше на текущий момент.  

А.А. – Сложный вопрос. Когда я учился на 5 курсе, я уже приехал в Москву и начал работать в компании «1С-Рарус». У меня было достаточно компетенций, чтобы внедрять УПП, а я выбрал направление УТ. Тогда можно было попасть в более сильную команду, но я постеснялся в тот момент войти в нее. Наверное, поэтому я дал бы совет не бояться идти в самые сложные проекты, идти в зону дискомфорта. Там и есть наше развитие.

Подкаст интервью с Андреем Александровичем и Андреем Киселевым

Подкаст iTunes

Уважаемые читатели! Приглашаем вас стать спикерами нашей рубрики и дать интервью, в котором вы сможете поделиться своим профессиональным опытом, историями успеха ваших компаний и высказаться по широкому кругу вопросов из сферы ИТ и 1С-разработки. Просто обратитесь в редакцию Инфостарт: dkochergov@infostart.ru, +7(812)309-06-46, доб. 138.